Alors même que l’on aimerait que l’être « organique » Entreprise soit le produit d’une mécanique huilée, elle n’est pas que le fruit d’une rationalité « cause – conséquence » qui dont le modèle serait prédictible. Cette perspective nous ouvre trois « niveaux » de regard.

2^nd niveau « les faces cachées » : au-delà de ce décrivent organigrammes, processus, cartographies de systèmes d’information et informatiques, on peut s’intéresser à des faces cachées moins immédiatement accessibles. Par exemple, la face cachée d’un organigramme sera par exemple, des relations amicales entre dirigeants qui dépassent de loin celles orthonormées d’un DAF qui rapporte hiérarchiquement au DG … Parfois explicites, souvent implicites, les relations décrivent avec plus d’acuité les tensions en jeu dans l’organisation.

Point d’attention : l’essentiel est invisible pour les yeux, on ne voit bien qu’avec le … dessous de la carte. Souvent bien plus connu qu’on ne le croit (mais en revanche peu verbalisé), le risque majeur de ces faces cachées est qu’elles constituent l’excuse pour ne pas bouger, pour « résister ». Véritable inhibiteur de la prise d’initiatives, cela force l’audacieux au retrait. « Je sais que je n’aurai pas le GO du PDG, car la DAF est contre » ou encore « Lui ?, il est protégé ». Ce sont les mêmes types d’antiennes sur l’exécution des processus : on trouve souvent une justification à une divergence entre le logigramme du processus écrit (la théorie) et son exécution (le réel) qui se justifie par « on a toujours fait comme cela » ou le « ça ne marchera jamais ici ». Cette « connaissance » non écrite, mais souvent partagée, des rapports de force ou des modes de fonctionnement est finalement bien plus réelle et déterminante que ce qui figure sur l’organigramme.