Alors même que l’on aimerait que l’être « organique » Entreprise soit le produit d’une mécanique huilée, elle n’est pas que le fruit d’une rationalité « cause – conséquence » qui dont le modèle serait prédictible. Cette perspective nous ouvre trois « niveaux » de regard.

1^er niveau « la perception » : ce qui est du domaine de la perception par un auditeur ou un consultant, sans effort d’inspection. A ce titre, les représentations, telles qu’un organigramme ou des schémas de processus constituent une des réalités du système entreprise. Ce qui est et ce par quoi, l’on commence à décrire l’entreprise. On trouve également dans ces données « objectives » les KPI’s, les modes opératoires, et autres ratios. De l’extérieur, c’est avec ces données que l’on travaille « le ROE, l’EBIT », mais aussi que l’on se forge une opinion plus ou moins rationnelle de sa performance.

Point d’attention : La carte (au sens « cartographie ») de l’entreprise n’est pas la description de son territoire[1]. Prenons l’exemple des modes opératoires : ils sont nécessaires, car ceux sont eux qui permettent l’apprentissage ou la maîtrise des risques ; et ce, notamment lorsque plus rien ne fonctionne, ils permettent d’assurer une certaine continuité de l’organisation (ce qui fait que « la bureaucratie » a aussi du bon). Or, au quotidien, l’opérateur est un humain qui sait ce qu’il fait. Il n’a pas besoin d’un mode opératoire pour exécuter ce qu’il répète chaque jour inlassablement dès lors qu’il l’a appris. Le risque de s’en tenir à l’idée que le mode opératoire guide l’entreprise est identique à celui qu’un « marin de salon » bien assis devant la cheminée aurait à lire les cartes dont il ne perçoit pas la hauteur des vagues, les caprices de la météo, l’opportunité de saisir un courant porteur, etc. Bref, ce serait rester en surface, en spectateur d’un système dont on nierait par méconnaissance ou par omission la profondeur. Ainsi, bien qu’indispensables, organigrammes, indicateurs ou modes opératoires sont loin de représenter le mode de fonctionnement de l’entreprise. Disposer d’une carte à jour est essentiel, mais insuffisant.

[1] Référence à « La carte n’est pas le territoire » de Henri Bergson